Pas d’évaluation constructive sans vision partagée de la fonction managériale

Selon une étude BVA / Axys Consultants menée en 2012, moins d’un salarié sur dix estime que son supérieur hiérarchique fait ses preuves en matière de motivation et de développement des compétences. Quant à la capacité des managers à donner du sens aux objectifs, elle est également créditée d’un score quasi nul. À l’inverse, les dirigeants expriment une opinion majoritairement positive sur les managers. Cette asymétrie dans la perception pose nécessairement la question de  l’évaluation des managers. Un exercice délicat qui ne peut fonctionner que s’il existe une vision partagée de la fonction managériale et un consensus autour de la finalité de la démarche et des outils mis en œuvre pour l’évaluer.

L’approche qualitative jugée plus optimale

On peut identifier deux grandes “écoles” dans les pratiques d’évaluation des managers : l’une centrée sur des indicateurs quantitatifs, l’autre orientée vers une dimension plus collective, où la mesure de l’accompagnement tient une place importante. L’évaluation peut ainsi porter sur les résultats de l’équipe, la performance sociale et les relations avec les parties prenantes extérieures à l’entreprise. « On pourra mobiliser tous les outils imaginables, si l’entreprise n’est pas disposée à dépasser les critères strictement quantitatifs, l’évaluation ne sera pas optimale », affirme Susanne Rouzaud, directrice des projets stratégiques à la direction opérationnelle Sud-Est d’Orange.

Ouvrir l’évaluation hors de la sphère hiérarchique  

Dans les pratiques, les systèmes d’évaluation demeurent assez simples et très majoritairement descendants. Les dispositifs reposant sur la participation des collaborateurs, des clients et des fournisseurs sont assez rares.

Il est parfois plus difficile de mettre en place ces dispositifs au sein des grandes organisations marquées par une forte culture de la norme. Dans les organisations matricielles, où chacun est amené à travailler avec tous, on voit se développer des process d’évaluation transversaux et bilatéraux : on ne se contente plus de demander aux managers de noter leurs équipes, on invite celles-ci à faire de même, soit par une notation directe des managers par les équipes, soit par une auto-évaluation des managers que l’on soumet à la discussion de l’équipe.

Quelle que soit la voie choisie par l’entreprise, outre l’impulsion nécessaire de la direction générale, l’implication des RH s’avère essentielle pour définir des stratégies de développement personnel et professionnel en amont et en aval de l’évaluation.