La Cour de cassation a répondu hier à une question importante pour appliquer la loi du 20 août 2008 : en cas d'établissements multiples, la représentativité au niveau central de l'entreprise s'apprécie à l'issue du cycle électoral. Le score des syndicats n'est pas affecté par les élections intermédiaires ou partielles.

Au niveau de l'entreprise ou d'un groupe, comment mesurer la représentativité des syndicats lorsque les élections des différentes filiales ou établissements se situent à des dates et des fréquences différentes ? La réponse à cette interrogation essentielle ouverte par la loi du 20 août 2008, véritable casse-tête pour la Cour de cassation (lire l'article), est enfin tranchée.
"La représentativité des organisations syndicales, dans un périmètre donné, est établie pour toute la durée du cycle électoral " décide la Cour de cassation dans un arrêt rendu hier.

La CFDT passe les 10% grâce à des élections partielles

Dans cette affaire, la CFDT obtient 9,25 % des voix au terme des élections entre 2009 et 2011 des quatre établissements de l'entreprise. Quelques mois plus tard, à la faveur de bons résultats aux élections partielles de l'un des établissements, le syndicat estime avoir enfin passé le cap des 10 % à l'échelle de l'entreprise. La CFDT désigne alors un délégué syndical central. Mandat dont Force ouvrière conteste immédiatement la validité.

Une appréciation au fil de l'eau ou par cycle ?

La Cour de cassation avait deux options : décider que la représentativité est calculée selon une image figée pendant toute la durée du cycle électoral, ou au contraire tenir compte "au fil de l'eau" des élections intermédiaires ou partielles. Elle a opté pour la première solution. "Au regard de l'importance des données sociales et des choix des partenaires sociaux sur ce sujet, la chambre sociale (…) a questionné les organisations syndicales et patronales pour recueillir leur avis, explique la Cour dans un communiqué. (…) Les partenaires sociaux ont, en grande majorité, souligné la nécessité pour la représentation en entreprise et pour la négociation collective de donner aux organisations syndicales représentatives une stabilité dans leur mission".

La représentativité est acquise pour la durée du cycle électoral

Pour cette raison, les Hauts magistrats ont décidé de privilégier une mesure de la représentativité pour toute la durée du cycle électoral : "Les résultats obtenus lors des élections partielles ne pouvaient avoir pour effet de modifier la mesure de la représentativité calculée lors des dernières élections générales", déclarent-ils. Le mandat CFDT en l'espèce est donc annulé.

Quel sort pour les accords en cours ?

Cette jurisprudence suscite une nouvelle question : quid de la validité des accords conclus depuis 2008 grâce à la signature de syndicats dont le poids électoral a été apprécié au fil de l'eau ? Autrement dit, les entreprises qui ont opté en toute bonne foi pour la mauvaise méthode de calcul des 10% pour la représentativité syndicale ou des 30% pour la validité des accords vont-elles être pénalisées ?
À suivre…

Par Julien François

www.actuel-rh.fr

La gestion de l'humain prend aujourd’hui une place croissante dans l’activité du manager de proximité. Sans qu’il y soit toujours préparé.

Acteur-clé pour les organisations, le manager de proximité a-t-il toujours les cartes en mains pour mener à bien sa triple mission ? La dimension opérationnelle de son activité pose en général peu de problèmes. Même chose pour le deuxième aspect de sa fonction : relayer et servir la stratégie de l'entreprise. En revanche, il est souvent moins bien préparé au troisième volet de sa mission _aux confins du management et des RH.

Des attentes fortes

Garant de la cohésion interne, c’est à lui créer du lien avec et au sein de ses équipes, de les motiver et de les soutenir. C'est lui qui instaure une mécanique de résolution des problèmes, voire des conflits. Et, alors qu’on évoque des signes de reprise, les entreprises s'attendent désormais à ce qu'il contribue également à fidéliser et à détecter les talents.

Des enjeux d'entreprise auxquels s'ajoutent aujourd'hui des enjeux de société. Charge ainsi au manager de proximité de contribuer à une meilleure représentation de la diversité, et de participer au maintien du lien entre les générations, etc.

« C'est une fonction de plus en plus complexe, qui exige une formation adaptée, ainsi qu'un échange des bonnes pratiques », souligne Hervé Olry, directeur du site de Cherbourg du Cofidur Ems, spécialisé dans les produits et services électroniques, qui anime une équipe d'une centaine de personnes.

Formation toutes

Les entreprises et leurs services RH ont bien compris ce qu’elles pouvaient attendre des managers de proximité. « Les DRH ont introduit de nombreux process et outils qui nécessitent leur participation active », note Maurice Thévenet. Celles qui mettent en place une véritable politique d’accompagnement jouent une carte gagnante. Le recours par exemple à des formations ciblées s’avère pertinent pour garantir le succès de certains exercices à fort enjeu auxquels le manager est de plus en plus associé : entretiens individuels, entretiens de recrutement et autres rendez-vous à teneur RH. Des formations utiles également pour maîtriser la dimension émotionnelle de leur fonction, rarement innée.

Partenaires des acteurs RH

L’accompagnement des managers de proximité passe plus largement par un véritable partenariat avec les RH dont l’aide notamment sur les questions liées au climat social est précieuse. Charge également aux RH de donner du sens en associant systématiquement le manager de proximité au suivi des actions RH entreprises. Ceci pour dissiper l’impression d’une mise à contribution parfois « unilatérale » et renforcer d’autant la motivation. Enfin, si les managers de proximité doivent pouvoir s’appuyer sur les RH pour s’approprier le volet le plus complexe de leur mission, ils doivent pouvoir s’inspirer de leur propre manager. Faisant figure d’exemples, ils sont en effet les premiers à dessiner la voie à suivre.

 

Article extrait d’Apec RH #3, le magazine trimestriel de l’Apec aux entreprises.

Pour plus de renseignements, contactez-nous par mail : apecrh@apec.fr

L’économie française à l’arrêt

La croissance du PIB a été nulle au premier semestre 2012 et devrait rester atone d’ici la fin de l’année. Sur l’ensemble de l’année 2012, la croissance du PIB ne devrait être limitée qu’à 0,2 %. Cette situation entraîne une grande prudence des entreprises pour leurs projets d’investissements, alors que les conditions de crédit se sont améliorées. Les investissements des entreprises devraient ainsi reculer de 0,4 % au troisième trimestre
2012 et de 0,7 % au quatrième trimestre 2012.
Dans ce contexte, la situation du marché de l’emploi apparaît en outre extrêmement dégradée. Après avoir connu 180 000 créations nettes d’emplois dans le secteur marchand sur la période 2010 – 2011, 71 000 emplois devraient être détruits en 2012 selon l’Insee. Impossible dans ces conditions de stopper la hausse du chômage continue depuis mi – 2011. Le taux de chômage pourrait ainsi atteindre 10,2 % en France métropolitaine fin 2012. S’agissant des cadres, Pôle emploi comptabilisait 260 100 cadres demandeurs d’emploi fin août 2012, soit une augmentation de 5,9 % en un an.

De nombreux signes d’une détérioration du marché de l’emploi cadre

53 % des entreprises interrogées dans le cadre du baromètre déclarent avoir recruté au moins un cadre au cours du troisième trimestre 2012, soit 4 points de moins qu’au troisième trimestre 2011. Cette baisse en un an de la proportion d’entreprises ayant embauché des cadres au troisième trimestre concerne particulièrement les secteurs qui recrutent traditionnellement un volume important de cadres : Activités informatiques (– 7 pts), Conseil et services aux entreprises (– 6 pts), Ingénierie – R & D (– 2 pts).

La baisse de la proportion d’entreprises ayant recruté au moins un cadre au troisième trimestre 2012 s’accompagne d’une contraction des volumes d’embauches. En effet, parmi les entreprises qui continuent de recruter des cadres, 33 % indiquent que leur volume d’embauches de cadres est actuellement moins élevé que l’année dernière à la même période, contre 25 % qui jugent qu’il est plus élevé (42 % indiquant un volume identique). La proportion d’entreprises indiquant une contraction de leur volume d’embauches de cadres a gagné 14 points en un an.
Selon les recruteurs interrogés par l’Apec, la situation ne devrait pas s’améliorer d’ici la fin de l’année. Seules 49 % des entreprises envisagent de recruter au moins un cadre au quatrième trimestre 2012, une proportion en recul de 4 points par rapport au quatrième trimestre 2011. À l’exception du médico-social, tous les secteurs affichent un recul de leurs prévisions de recrutement par rapport à l’an passé à la même période.
Enfin, les entreprises affichent une grande prudence pour leurs recrutements futurs. En particulier, seules 35 % des entreprises qui prévoient de recruter au quatrième trimestre 2012 envisagent d’embaucher des jeunes diplômés. Il s’agit de la proportion la plus faible depuis le premier trimestre 2010 et un signe supplémentaire d’un déficit de confiance.

Suivi des offres

Le nombre moyen de candidatures aux offres confiées à l’Apec au premier trimestre 2012 est en forte baisse par rapport à celui enregistré un an auparavant : 37 candidatures en moyenne contre 48. Amorcé au second trimestre 2010, le recul du nombre de candidatures par offre pourrait toutefois subir un coût d’arrêt lors des prochaines vagues de l’enquête qui porteront sur des périodes (2e et 3e trimestres 2012) où la détérioration du marché sera davantage sensible.
Par ailleurs, 67 % des offres confiées à l’Apec au premier trimestre 2012 ont donné lieu à un recrutement dans les 3 à 6 mois qui ont suivi leur parution, contre 69 % un an auparavant. Malgré ce léger recul, le taux de recrutement se caractérise par une forte stabilité depuis deux ans.

Source : Note de conjoncture trimestrielle de l’Apec, n°41, 4e trimestre 2012.

Pour en savoir plus : http://recruteurs.apec.fr/Recrutement/Marche-Emploi/Enquetes-Apec/Enquetes-2012/Note-de-conjoncture-4e-trimestre-2012/Deterioration-du-marche-de-l-emploi-cadre

MARIE-FRANÇOISE LEFLON, PRÉSIDENTE DE L'APEC

« LES DRH DOIVENT AVOIR LE RÉFLEXE DE SE FAIRE AIDER »

En vertu de l'alternance patronat-syndicat qui rythme la vie de l'Association pour l'emploi des cadres tous les deux ans, Marie-Françoise Leflon, secrétaire nationale de la CFE-CGC chargée de l'emploi, est la présidente de l'Apec depuis le 14 septembre 2011. Elle fait le point sur le nouveau positionnement de l'Apec.

Propos recueillis par Sylvie Aghabachian pour la revue personnel janvier 2013.

Parallèlement à votre activité professionnelle, vous exercez des mandats syndicaux. Que pensez-vous apporter à l'Apec en tant que secrétaire nationale de la CFE-CGC chargée de l'emploi ?

Marie-Françoise Leflon : Le gros avantage de mes mandats syndicaux, c'est qu'ils m'ont amenée à travailler sur toutes les problématiques liées à l'emploi : l'accès à l'emploi, la rupture, la sortie ainsi que tous les liens entre ces différentes périodes. En juillet 2011, j'ai participé à la négociation de l'ANI et j'ai mené la négociation en intersyndicale afin qu'elle soit plus forte par rapport au Medef.

Nous avons beaucoup de rencontres de travail entre les organisations de salariés et d'employeurs, et la décision prise par le Conseil d'administration est consensuelle. L'objectif est de chercher le consensus et pas le conflit. Quant à mes mandats syndicaux, le réflexe est plus épidermique. Je porte un regard plus attentif sur les salariés que ne le feraient traditionnellement les représentants d'employeurs, qui ont bien d'autres préoccupations. Mais il faut quand même se méfier des préjugés et des idées reçues. Car les prises de décision et le partage d'idées sont collectifs. J'ai la double responsabilité de faire vivre et développer l'Apec dans la durée, dans les règles conformes au pantarisme.

Vous siégez également au CA de Pôle Emploi… Quels sont les changements que vous souhaiteriez impulser à l'Apec pendant votre présidence ?

M-F.L. : Cela me permet tout d'abord d'avoir une complémentarité de regard et des acteurs du marché de l'emploi. Et puis, nous avons développé des partenariats avec Pôle Emploi comme l'accompagnement des jeunes issus de l'université sans diplôme. Avec un taux de chômage à 10 %, le marché peut devenir plus mobile si tous les acteurs peuvent travailler ensemble. Tout le monde peut s'y retrouver.

La cible de l'Apec sont les Bac+4/5 et les cadres. Vous allez désormais vous intéresser aux jeunes sans diplôme ?

M-F.L. : Nos missions traditionnelles fortes se concentrent envers les cadres et les jeunes diplômés. Mais en 2011, nous avons négocié un accord avec Pôle Emploi et les missions locales car le taux de chômage frôle les 22 % chez les jeunes. Jusqu'en 2013, nous allons donc accompagner près de 50 000 jeunes Bac+3 afin de les aider à retrouver une scolarité plus adaptée. Ils ne sont pas encore diplômés mais ils disposent d'un vrai profil et d'un plan de carrière qui les amènera à être cadre. Il s'agit là d'une mission ponctuelle sur trois ans afin de prendre en mam les nouveaux enjeux. C'est également le cas pour la 2^ème édition des Trophées Apec de l'Egalité Femme-Homme.

Quelle image ou regard aviez-vous de l'Apec avant d'en devenir la présidente ?

M-F.L. : J'avais une belle image sinon je ne m'y serais pas intéressée. L'Apec s'adresse à la majorité silencieuse : à la classe moyenne, pas traitée socialement. En effet, on s'occupe des jeunes, des seniors, des personnes sans emploi. Mais il existe une quantité de salariés qui travaillent dans les entreprises mais dont personne ne s'occupe. Les entreprises ne pensent pas à leur proposer les services de l'Apec. Ainsi, les relations des cadres avec l'Apec sont solitaires J'aimerais donc revoir ce paysage traditionnel.

Le CA de l'Apec vient d'adopter son plan stratégique de 2012 à 2016. L'un des objectifs majeurs de l'Apec est la sécurisation des parcours professionnels et des recrutements….Comment allez-vous vous y prendre ?

M-F.L. : La sécurisation des parcours professionnels et des recrutements s’appuie sur les missions traditionnelles de l'Apec. Elle va être plus institutionnalisée afin de mieux préparer et anticiper les évolutions professionnelles, les ruptures, les mobilités internes, géographiques, les reconversions. De plus en plus d'entreprises n'ont pas les moyens, ni le temps de penser les choses. Ils donnent des informations mais pas des conseils. De nombreuses PME notamment sont démunies. C'est pour cela que nous organisons des matinales entre responsables RH et de l'Apec pour aborder leurs problématiques et même leurs spécificités territoriales car nous disposons de données sur révolution des embauches au niveau local. Notre objectif est de développer ces services à plus de 30 %

Comment voyez-vous évoluer la relation entre les RH et l'Apec ?

M-F.L. : Nous avons lancé une grande campagne médiatique pour communiquer sur la nouvelle image de l'Apec et sur son logo Les collaborateurs – l'Apec compte 850 salariés – vont essayer d'apporter des services ponctuels. Certains sont gratuits, d’autres factures 38 OOO entreprises ont recours à nos services. Mais les DRH doivent prendre l'habitude de faire appel à l'Apec et pas seulement pour leurs offres. Certes, la diffusion des offres d'emploi est la véritable image de marque de l'Apec car celles-ci sont perçues plus crédibles. Nous en diffusons 400 OOO par an Mais ils doivent avoir le réflexe de se faire aider par l'Apec en ce qui concerne l'accompagnement législatif, I entretien annuel, l'égalité professionnelle et prochainement le contrat de génération. Certaines entreprises nous sollicitent mais pas suffisamment. Il faut démystifier cela Les salaries nous approchent en dehors de leurs heures de travail, de manière confidentielle et solitaire. Si leurs employeurs donnaient l'exemple, ils anticiperaient leur mobilite autrement L'Apec peut les aider à mutualiser leurs compétences en région. Nous avons signé des conventions avec des universités, des grandes écoles. Pourquoi ne pas en créer avec les entreprises ?

L'Apec a signé une nouvelle convention de mandat de service public. Comment allez-vous conjuguer vos activités commerciales à celles de service public en conformité avec la règlementation européenne ?

M-F.L. : Lorsque le mandat de service public a été négocié, nous avons accepté de le faire avec l'Igas et la Délégation générale à l'emploi et à la formation professionnelle (DGEFP) pour s'assurer de la conformité avec la règlementation européenne. L'utilisation gratuite des services de l'Apec a été réaffirmée grâce au paiement des cotisations. C'est le cœur de la mission de l'Apec. Les services marchands ne sont possibles dès lors qu'il existe un équilibre financier. Ils seront dans tous les cas ponctuels.

Quelles sont les innovations importantes que vous allez proposer?

M-F.L. : Nous avons plusieurs pistes sur le positionnement de l'Apec : augmenter ou réduire les centres, élargir les amplitudes des horaires, développer le volume des prestations. Nous pouvons aussi travailler sur les moyennes employabilités et sur l'anticipation du marché de l'emploi. La question de l'inadéquation entre les offres et les attentes, ainsi que le lien entre les besoins et les compétences sont des axes intéressants. De même que les offres de formation ou bien le redéploiement des consultations de salariés avant les PSE Nous pouvons aussi réfléchir à une resegmentation des niveaux de cadres, à la mobilité internationale… Notre service d'études est très en veille sur tous ces aspects. Le regard porté par les DRH sur ce qui leur manquerait serait utile : multiplier les entretiens de seniors, simplifier les entretiens de carrière…

Dans son nouvel essai " Evaluez-moi ! ", la psychanalyste et maître de conférence à l'université de Lille 1, Bénédicte Vidaillet analyse les ressorts d'un grand paradoxe : le développement à tout-va de l'évaluation dans l'entreprise s'avère néfaste, mais les salariés en redemandent. Entretien.

Par Marianne Rey pour LEntreprise.com, publié le 10/01/2013 à 17:38

Pourquoi vous êtes-vous penchée sur la question de l'évaluation dans les organisations?

On ne compte plus les travaux de recherche ayant mis en lumière le caractère contre-performant de l'évaluation à outrance. Les individus commencent à tricher avec les règles pour remplir leurs objectifs, ils sont moins motivés pour les aspects intrinsèques de leur travail… Les individus eux-mêmes se plaignent de l'évaluation. Pour autant, ils en sont paradoxalement très demandeurs. J'ai voulu expliquer les ressorts psychologiques de cette demande. Par évaluation, je n'entends bien sûr pas seulement l'entretien annuel ou bi-annuel d'évaluation, qui peut avoir son intérêt pour obtenir un retour sur sa mission. Mais plus globalement tous les indicateurs de performance, avec des objectifs très quantifiés et très réguliers, qui aujourd'hui ont pris une place centrale dans la gestion des ressources humaines, et plus largement dans la manière de travailler, conditionnant la rémunération et les promotions.

Quels sont ces ressorts psychologiques que vous évoquez ?

Il y a d'abord des causes liées au rapport à soi. L'évaluation contient une promesse narcissique, celle de pouvoir se conformer à une norme érigée en modèle. Les individus y voient aussi un moyen de retrouver des repères, quand les organisations de plus en plus flexibles les font disparaître. A chaque nouvelle vague d'évaluation, la personne a par ailleurs le sentiment de pouvoir remettre les compteurs à zéro pour repartir sur de nouveaux objectifs, l'impression de pouvoir effacer son histoire, en quelque sorte.

Mais la demande d'évaluation se comprend aussi au travers des rapports que le salarié entretient avec ses collègues. Le sentiment que les autres en font moins tout en étant mieux récompensés est très répandu (vous remarquerez que cela ne fonctionne jamais dans l'autre sens : avoir l'impression que soi-même, on en fait moins que les autres pour plus de récompense). Derrière, il y a le fantasme que " tout irait mieux " s'il n'y avait pas " les autres ". Chacun nourrit donc le désir que cet " autre " soit évalué, contrôlé, pour que les pendules soient remises à l'heure, que la vérité éclate. C'est une façon de vouloir contrôler la jouissance de l'autre, de s'assurer qu'il ne va pas recevoir plus que ce qu'il mérite.

Vous dites aussi que l'évaluation remplace le conflit…

Effectivement, on ne va plus discuter avec ses collègues sur la manière de mener tel ou tel projet, avec toutes les divergences de point de vue que cet exercice peut engendrer. Comme sur une piste d'athlétisme, chaque salarié est dans son couloir, et se concentre sur la réalisation de ses objectifs. Il a ainsi la sensation d'éviter tout rapport conflictuel. Sauf qu'à la place, s'installe une compétition qui n'est pas plus facile à vivre…

Vouloir être évalué, n'est-ce pas vouloir être reconnu ?

Si, mais c'est illusoire. Au regard de la psychanalyse, l'individu n'est jamais au repos, tranquille. Il s'interroge sans cesse sur qui il est et sur sa valeur. Le seul moyen pour qu'il s'en préoccupe moins, c'est qu'il occupe une place fixe dans le système, une position symbolique. Or, l'évaluation, parce qu'elle peut remettre en cause le travail de l'individu à tout moment, le maintient dans une position toute relative. L'évaluation alimente donc le besoin de reconnaissance plus qu'elle ne le comble.

" Evaluez-moi ! Evaluation au travail : les ressorts d'une fascination ", de Bénédicte Vidaillet, éditions Seuil, 219 pages, 18,50 euros

Edition du 11/01/2013   Les Echos Business

Insuffisamment encadrés, les réseaux sociaux peuvent entacher la réputation d'une entreprise. Banalisé, le nomadisme professionnel risque de mettre à mal la confidentialité des échanges. 

Usages incontrôlés des nouvelles technologies, multiplication des risques juridiques et psychosociaux, nomadisme professionnel mal maîtrisé, autant d'items que les directeurs des ressources humaines (DRH) ne devront pas sousestimer cette année.

LES RESEAUX SOCIAUX

Sur Facebook, il est courant de se répandre sur ses collègues, son entreprise, voire ses supérieurs, et rarement pour en dire du bien ! Alten en a fait l'expérience : trois salariés y ont dénigré leur hiérarchie, ce qui leur a valu d'être licenciés. Formidable ressource en termes de communication et de visibilité pour l'entreprise, les réseaux sociaux représentent une source de risque : selon une étude réalisée par Proskauer auprès de 130 entreprises internationales, la moitié d'entre elles ont dû faire face à un usage abusif par des salariés, ou plus grave par d'anciens collaborateurs ! Selon le cabinet d'avocats, un tiers des entreprises ont pris des mesures disciplinaires pour des propos injurieux envers la hiérarchie, tenus auprès de leurs « amis ».

Aux DRH, confrontés en France à des jurisprudences privilégiant parfois le droit à l'expression du salarié au détriment de la réputation de l'entreprise, Cécile Martin, « international counsel » au sein du département droit social de Proskauer et coordonnatrice de l'étude, recommande a minima la rédaction d'une charte informatique spécifique : « Celle-ci peut inclure une procédure concernant la création et la gestion de comptes Twitter associés au nom de l'entreprise, le verrouillage des droits d'accès du salarié après son départ, mais aussi l'installation de systèmes de surveillance, en conformité avec les lois sur la protection de la vie privée. » L'avocate invite aussi les responsables RH à la prudence : « Utiliser des informations provenant d'un compte Facebook pour évaluer un candidat à l'emploi peut être assimilé à de la discrimination à l'embauche. » En France, le cabinet constate le défaut de charte de bonne conduite : « La sensibilisation des salariés aux risques est inexistante », regrette Yasmine Tarasewicsz, responsable du département droit social.

LE NOMADISME

60 % du temps, les bureaux sont vides : les collaborateurs travaillent chez eux ou chez un client. Pour les DRH, qui ne sont pas toujours aptes à localiser ces salariés, la gestion de ces formes d'organisation est un casse-tête, d'autant que le phénomène devrait s'accentuer avec 98 % de jeunes diplômés souhaitant une libre organisation (étude Deloitte).

Le sociologue Xavier Baron , par ailleurs ancien DRH, décode cette équation complexe : « L'entreprise est plus ouverte que jamais : les collaborateurs sortent à la rencontre des gens avec lesquels ils peuvent coopérer et échappent juridiquement aux DRH, dépassés par cette forme de nomadisme, qui s'accroît car l'économie se 'servicialise' avec une déstructuration du temps de travail. » Paradoxalement, selon l'auteur de « La Performance collective » (Editions Liaisons), le nomadisme implique un accompagnement renforcé des individus : « Plus la production devient immatérielle, plus la notion de travail collectif doit être renforcée car la performance intellectuelle ne peut être que collective et implique des temps de proximité physique. La raison d'être d'une entreprise est d'installer des coopérations. » Et cela est vrai pour toutes les tailles de sociétés. Selon une enquête réalisée par Ipsos pour SFR Business Team, les trois quarts des PME gèrent des collaborateurs nomades, procurant des sueurs froides aux responsables informatiques : outre le devoir d'accessibilité des réseaux et la synchronisation permanente des données échangées, ils doivent veiller à leur protection et à la confidentialité sur des réseaux non sécurisés à l'extérieur de l'entreprise.

LE REAMENAGEMENT DES ESPACES DE TRAVAIL

Second poste de dépenses des entreprises, juste derrière la masse salariale, le foncier est un levier d'économie actif en période de crise. Déménager permet de s'éloigner des centres-villes coûteux, de réduire les surfaces, de réorganiser le travail, voire les trois, ce qui fait sa mauvaise réputation. En 2009, le transfert de Dell de Rueil à Saint-Denis a soulevé une telle vague de mécontentement que la DRH a généralisé le télétravail. Deux ans plus tard, le regroupement des sites d'Atos Origin à Bezons (Val-d'Oise) a suscité l'ire des syndicats. Selon Gilles Betthaeuser, président d'AOS Studley, en charge de ce projet, celui-ci est pourtant un modèle du genre : « La réorganisation des espaces de travail est allée de pair avec une réflexion autour des modèles managériaux et une refonte des processus comme, par exemple, le développement du télétravail, et ce jusqu'à la propre assistante de Thierry Breton. » Le changement, c'est précisément ce qui terrorise les salariés, et donc les DRH. Selon Alexis Motte, président de Mobilitis, son impact psychologique est sous-estimé : « Les entreprises trébuchent en raison d'un déficit d'explication autour d'un événement largement anxiogène. » Le conseil en immobilier d'entreprise rappelle que les DRH ont tous les outils pour adoucir le choc : « C'en est fini des plateaux de 70 personnes ! Les 'open spaces' fondent, s'améliorent, avec un soin porté à l'acoustique. »

L'ARSENAL JURIDIQUE

Exaspérés par la multiplication des plans sociaux engagés par des groupes en bonne santé, les comités d'entreprise s'organisent, s'allient à des ténors du barreau et montent au front pour contester les motifs. C'est ainsi qu'en 2010 ceux de Sodimedical et d'Ethicon ont obtenu des juges l'annulation des plans sociaux prévus, deux jurisprudences qui ont marqué les DRH… En mai dernier, les milieux patronaux ont donc guetté avec angoisse le verdict de la Cour de cassation dans l'affaire Viveo : la haute juridiction allait-elle suivre la cour d'appel de Paris, qui, en 2011, a annulé le projet de plan social de l'éditeur de logiciels ? A leur plus grand soulagement, la Cour de cassation a invalidé cet arrêt, au motif que le juge ne peut annuler des licenciements économiques que dans deux cas : le non-respect de la procédure de consultation des représentants du personnel ou l'insuffisance des mesures d'accompagnement du PSE. L'absence de motif économique n'est pas recevable. «  Interdire une restructuration reviendrait à geler le marché du travail et les investissements en France. Les entreprises sont soulagées de ne pas être soumises à une sorte d'autorisation judiciaire préalable. De fait, elles soignent davantage le contenu des plans sociaux », éclaire Stéphane Béal, directeur du département droit social de Fidal, qui regrette la complexification constante du Code du travail.

Une étude réalisée par l'Essca, Ecole de management à Paris et Bodet Software enfonce le clou : interrogés sur les contraintes pesant sur la fonction RH, les responsables citent unanimement l'évolution constante des législations sur le travail juste derrière la réduction des coûts. Gilles Verrier, consultant, regrette ce mal spécifiquement français : «  L'agenda des DRH est écrit par le législateur, qui les contraint à enchaîner les négociations. Résultat : tous les sujets – comme par exemple les seniors -sont envisagés sous l'angle des risques juridiques et non plus des opportunités. »

MARIE-SOPHIE RAMSPACHER

Dans un contexte marqué par la crise économique, les entreprises doivent s’adapter pour résister tout en portant une attention particulière à la gestion des ressources clés et des compétences rares. Une façon de garder des salariés engagés et de préparer l’avenir. C’est ce que révèle l’enquête « Perspectives 2013 »* menée par Towers Watson.

Pas moins de 92 % des répondants à l’enquête menée par Towers Watson estiment que la crise va continuer à les impacter aussi fortement en 2013 qu’en 2012. 70 % des entreprises interrogées affirment ainsi qu’elles devront faire face à des réorganisations et restructurations dans les 12 prochains mois, principalement pour leurs entités européennes.

Les réorganisations et les restructurations se poursuivent : 70 % des entreprises interrogées affirment qu’elles devront faire face à ce type d’enjeux dans les 12 mois qui viennent, principalement pour leurs entités européennes.

Face à cet environnement incertain, les entreprises recentrent leur stratégie RH autour de 3 grandes priorités : la gestion des talents et des compétences rares, le maintien d’un bon climat social, et la réduction des coûts dans l’ensemble des départements. La mise en place d’une politique de gestion des carrières et d’un processus efficace de gestion des mobilités arrive en 4e position.

Accompagner les managers à la conduite du changement

Les entreprises le savent : les managers de proximité continueront à être en première ligne pour mettre en place et conduire les réorganisations et l’ensemble des programmes de réduction des coûts. Des missions complexes auxquelles les managers sont souvent mal préparés. Or, au moment où l’enquête Global Workforce Study (GWS) de Towers Watson menée cette année auprès de 32 000 salariés dans le monde révèle que 33 % d’entre eux sont aujourd’hui lassés des constants changements organisationnels, la maîtrise des techniques de conduite de changement et de communication de crise est plus que jamais stratégique. L’accompagnement des managers à ces sujets apparait d’ailleurs au 7e rang des priorités des DRH pour l’année à venir.

Maintenir un bon niveau d’engagement des salariés

Dans l’approche de Towers Watson, l’engagement durable des salariés repose sur trois critères cumulatifs : l’adhésion aux objectifs de l’entreprise, les moyens et la liberté d’action, la stimulation et le soutien du manager et des collègues de travail. Comment maintenir le niveau d’engagement des salariés dans la période de profondes mutations que les entreprises traversent actuellement ? Pour Sofia Kettani, responsable de l’activité « Rewards » au sein du cabinet Towers Watson, « l’essentiel, pour le top management, est d’accompagner ces processus par une prise en compte très en amont des impacts humains en s’appuyant notamment sur une communication simple et efficace à chaque étape afin de garantir le succès ». Un réel enjeu car en Europe, un peu moins de 50 % des salariés croient en l’information communiquée par leurs dirigeants.

Recruter et intégrer des compétences rares

Réorganisations, réductions des coûts mais aussi recrutement, intégration et gestion des compétences rares, les entreprises préparent l’avenir. Toutes soulignent l’importance d’une gestion des talents et des carrières efficace pour attirer les meilleurs candidats mais aussi pour motiver les salariés dont les compétences clés constituent un avantage compétitif majeur, notamment face aux pays émergents. « Les opportunités de carrière constituent le deuxième facteur de fidélisation des salariés juste après le salaire mais devant les relations avec le manager », souligne Sofia Kettani. Dans un monde toujours plus complexe et globalisé, le développement des compétences et de l’employabilité des salariés passe par des mobilités fonctionnelles voire géographiques régulières et réussies. Au coeur du système, le manager participe à l’identification des talents et des compétences rares mais aussi à leur gestion et à leur développement. Entre mise en place de la stratégie du groupe, pilotage des résultats et de la rentabilité et développement des équipes, le rôle du manager est plus que jamais complexe et déterminant.

* L’enquête « Perspectives 2013 » menée par Towers Watson en octobre 2012, a été conduite auprès de 26 entreprises françaises sur leurs priorités RH et leurs enjeux pour 2013.